前言

　　電視上每週都有蔡康永的人物訪談，看起來像閒聊，而且訪問者和受訪來賓看起來都能輕輕鬆鬆的侃侃而談。報章雜誌也經常見到人物訪談，不過就是一問一答罷了？

　　管理學院有許多課程要求同學作企業訪談，除了讓同學親身體驗企業運作的組織問題，也是為研究論文作實務的資料收集。「訪談」，是不是決定了人和事（受訪者和主題），約個時間坐下，受訪者就會開口說出你想知道的事？經由他的敘述和說明，你們的期末報告或是論文就已經指日可待了？

　　這學期林芬慧老師在碩士專班開設的「研究方法」課程，第一個作業即是要求同學分組，作「人物訪談」的練習。各組選定的「主角」，必須具備一定的代表性；至於所謂的「代表性」，便讓同學自行定義，有說服力即可。

　　同學們熱熱鬧鬧的展開他們的準備工作，選定的受訪者包括飛行軍官、中年失業的國際企業主管、資管系的資深教授、亞洲最高階的潛水教練、物流業高階主管（剛好是同學的父親，太方便了），還有神通的協理（剛好又是我們專班的學長。猜得出來是誰嗎？）

　　我們選擇了幾個訪談作業成果，將分次在資管系的電子報上刊登。本次電子報刊登的是「統一常溫物流部經理」的訪談紀錄整理。下次的電子報將刊登此訪談小組的準備過程、訪談經歷以及同學的心得，還有任課老師的評語；當然也歡迎系上老師或是同學的回應，可以e-mail給林芬慧老師。



人物訪談：物流業發展之探討
訪談統一常溫物流部戴文雄經理

組員：呂英雅、石定國、王重堯、許富雄、戴偉峻、林榮發、曾光輝


一 訪談動機：

　　物流業乃是提供高附加價值服務的一項新興行業，它橫跨了製造、倉儲、運輸、流通等行業。再者，近幾年來，通路型態趨向於多元化、顧客更加分散、市場疆界變的模糊。並且，可預期的，加入WTO後，國內市場的開放，各項產業在國際分工體系下與全球運籌的競爭壓力下，物流這個產業將扮演重要的角色。
因此，本組組員對於能夠訪談到在台灣知名的企業「統一集團」下的統一常溫物流部經理，感到相當的榮幸。也希望由這個代表性的產業中，了解到經理人如何訂出策略，以滿足物流活動的各項功能，並提升在這物流業的競爭能力。


二 人物介紹：

　姓 名：戴文雄。
　年 齡：57歲。
　入社時間：民國58年。
　經歷職務：資材課課長、營管部襄理、營管部副理。
　目前職務：統一常溫物流部經理。


三 統一常溫物流部簡介：

1. 成立時間：民國85年5月1號成立。

2. 公司理念：
　經營理念：熱誠、迅速、安全、確實。
　經營方針：創新、專業、服務。
　經營指標：物流成本最小化、顧客服務最適化、物流設計科技化。
　經營使命：人盡其才、地盡其利、物盡其用、貨暢其流。

3. 營運狀況：
　配送通路：傳統、特販通路、電子商務（B->B）。
　配送產品：常溫品。
　流Know-How：參考日本技術及適合本土化作業技術。


四 訪談內文：

【個人相關問題】：
【問】：為何進入此一領域（物流）？如果能重新選擇是否依舊或是有一些
　　　　不同的想法與調整？
【答】：我個人之所以進入物流，是我完全沒有想到的，當然也有個人興趣
　　　　成分。當初，是因為我在營管部所發現的營運管理上的問題，因為
　　　　倉庫一至二年就可能有存廢的問題（由於業績的成長速度很快），
　　　　同時人員與設備的搬遷，也造成我們每年需付出一千萬左右的代價
　　　　（以台北一個地區）。所以，針對此一問題，我個人就有了「收貨
　　　　中心」的構想，希望建立集中式的倉儲，來解決營運成本與資金調
　　　　度的問題。由於想法是我提出的，總公司也就希望我來接下這個工
　　　　作。當然，我們亦遭遇重大的挫折，也多次派人前往日本參訪學習
　　　　，這過程十分辛苦。不過，統一常溫物流，從無到有，卻也因此累
　　　　積了不少寶貴的經驗。若我以一個「構想原創者」的角度來看，是
　　　　十分值得的。我相信凡事只要方向正確，內部能凝聚共識，一定可
　　　　成就出其他事業體無法達到的營運規模與成就。

【物流業的認知】：
【問】：您對物流的定義又為何？您對物流是否有特別看法？
【答】：我對物流的定義，就以最簡單的方式來說，運輸公司是傳統的作業
　　　　模式；加上管理和高科技技術就是物流，另一個更簡單的說法，物
　　　　流就是卡車和倉庫的升級。以前貨物運輸的作業運作方式，沒有一
　　　　套良好之管理模式，只能依據經驗值加以規劃。因此運輸路線規劃
　　　　較不合理，通常無法在客戶要求之第一時間內送達。客戶無法查詢
　　　　運送情況，因而造成一些不必要之麻煩，如客戶之抱怨、貨物到達
　　　　時間之延遲、同批貨物運送無法ㄧ次運達…等。
　　　　因此，突破以往之貨物運輸形式，加入資訊系統管理，藉由IT技術
　　　　精確規劃良好之運輸路線，以及貨物收貨、配送所需時間之計算，
　　　　提供客戶對貨物配送時程之查詢，藉此提高對客戶服務之品質。所
　　　　以，所謂之物流也就可以說，就是針對以往傳統之運輸型態，融入
　　　　IT及新的管理模式，再加上收、發貨運送之經濟規模。

【企業營運方面】：
【問】：常溫物流部在草創初期85、86年時的淨利率均為負值，在當時您是
　　　　如何看待這樣的情況？在創立之初是否已有評估轉虧為盈的時程？
【答】：以當初成立物流部門來說，是背負著要將市場的秩序規定好。執行
　　　　副總就曾指示可以承受每個月一百萬的損失，對我們而言是比較沒
　　　　有壓力的。只是沒想到的是我們第三年就開始賺錢了。當然了，前
　　　　兩年的虧損是由於規模不足。這些年來，我們的外包政策也讓我們
　　　　每年省下三千多萬的人事費用。
　　　　在物流產業中，成本考量與服務水準是彼此不同的，如果要提高服
　　　　務水準，則必須加班（增加成本），因此如何利用資訊系統將成本
　　　　下降、服務水準提高，如此才可以創造更大的盈餘。



【問】：身為一個物流產業的專業經理人，你認為在這個產業中，什麼是你
　　　　們的核心能力，你又如何強化這些能力？
【答】：這個問題可以就兩個層面來說：
　　　　一是屬於整個統一企業的核心能力，包括量與通路。由於量多，所
　　　　以我們就很容易達到規模經濟，而統一在全省的通路更是完整。
　　　　二就以常溫物流部本身來說：
　　　　1) 統一本身的招牌：導致我們在以BOT的方式租土地或招商，都比
　　　　　較容易取得對方的信任。
　　　　2) 外包的方式：目前常溫物流部全體的員工共有310多人，其中屬
　　　　　於統一本身的員工只有91人（約佔三成左右），其他的都是以外
　　　　　包的方式，對統一而言少了許多的人事費用（退休金、勞保、健
　　　　　保、加班費…等），因此，我們所提出的價格就比同業的少一成
　　　　　左右。
　　　　3) 設備購買：由於買的多，所以就比較便宜。
　　　　4) 人才：雖然目前物流部的員工都不是物流背景出身的，但是，統
　　　　　一對於人才的培訓上是不會吝嗇的，教育訓練的經費沒有限制，
　　　　　所以，我們也常常派人到日本受訓。

【知識管理問題】：
【問】：在企業界非常熱門的話題就是知識管理，請問您統一常溫物流的知
　　　　識管理有何見解？
【答】：知識管理在現在很重要，對於統一常溫物流而言更重要，因為常溫
　　　　物流部是從無到有，雖然曾有日本公司（富士通）想進入經營，也
　　　　因太複雜而作罷。目前，我們現在有一個團隊的專人在做，針對公
　　　　司過去經營的歷史記錄，整理成工作手冊（分成管理性、技術性、
　　　　操作性），知識管理這四個字其實很模糊，我們也在學習與摸索，
　　　　我們希望做好知識管理，來幫助公司的營運。

【客戶關係管理】：
【問】：組織內部問題：對於企業內部與企業體外的客戶是否有「客戶關係
　　　　管理」的機制？實際的作法為何？
【答】：舊的觀念中，統一是與企業體是分開得。但現在是很重視「客戶關
　　　　係管理」的。就目前而言，我們的客戶大約可分為統一本身的事業
　　　　營運單位、經銷商及一般店頭等（我們稱為是金三角的服務）。其
　　　　實，針對各個客戶的不同商業需求，我們早就有獎勵措施（如：每
　　　　月的服務水準到達多少就發給獎金）、問卷調查等作法，來達成客
　　　　戶的滿意度，比如說縮短事業體叫貨送貨的時間。對於尚未納入物
　　　　流體系的經銷商，進行有效的招商行動，如：協助建立電腦輔助系
　　　　統或是利用本身統一的經營規模可達成的邊際效益予以價格的優惠
　　　　（差異化策略）。而一般店頭我們也是加強溝通與調查，充分了解
　　　　其需求，希望因此強化彼此間良好的客戶關係。



【機會與挑戰】：
【問】：加入WTO後，有那些可能遇到的問題或新的機會（如：大陸市場）
　　　　？如何因應與調整？
【答】：加入WTO的議題，對我們而言是十分重要的，也是最近在我們內部
　　　　常被提出討論的。以物流產業來說，WTO和兩岸三通後，有些東西
　　　　進口，這些就是新的商機；但是整體的物流規模卻不會擴大，而只
　　　　是替代而已（誰搶誰的生意），所以，如何將進口的東西替代原本
　　　　不是我們的市場是相當重要的。
　　　　面對部分傳統產業可能消失，而市場也即將被瓜分，甚至整合的問
　　　　題。雖然我們尚未完全整理出一套完備的因應方案，不過，卻已經
　　　　有了相當多的腹案。我們將針對各種中、低價位的產品，做有效的
　　　　市場區隔。同時，考量臺灣民眾的接受度，思索出可行的配套措施
　　　　，對於新的客戶，也以較彈性的方式來建立起彼此間的合作關係，
　　　　如：原是以件計價的方式，改成以全額的某一額度來計價。